簽到鼻祖Foursquare為什么搞砸了？
來源:網(wǎng)站推廣 2013-11-05
原標(biāo)題:誰搞砸了LBS簽到鼻祖Foursquare?
最近,媒體報(bào)道稱,Foursquare向150萬商家開放了廣告平臺(tái),謀求轉(zhuǎn)型,而其CEO克勞利的創(chuàng)業(yè)歷程已超過十年。他如何在一蹶不振中帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)尋找出路?來看看Fastcompany網(wǎng)站對(duì)丹尼斯·克勞利的報(bào)道,看看這位CEO背后的故事,由鈦媒體編譯整理:
丹尼斯·克勞利(Dennis Crowley)最近又一次成為了媒體焦點(diǎn),不是Twitter上的熱議轉(zhuǎn)推,就是公眾視野里的新聞人物。
今年的SXSW音樂盛典上,大多數(shù)時(shí)間他都用來躲避流言蜚語。因?yàn)榻䝼髡fFoursquare消耗了大筆現(xiàn)金,正想方設(shè)法找新的融資。Yelp的董事基思·拉布伊斯(Keith Rabois)已經(jīng)成了最公開詆毀Foursquare的人。據(jù)他爆料,這家公司的潛力是個(gè)“神話”,只有來一次最后放手一搏的收購才有一線生機(jī)。
克勞利花了十多年追尋自己心中的夢想,要建立一個(gè)全球性的社交GPS。Foursquare是他追逐夢想的第二家初創(chuàng)企業(yè)。他已經(jīng)把自己的首次創(chuàng)業(yè)嘗試的成果Dodgeball(一款城市導(dǎo)航應(yīng)用,該項(xiàng)目已在2009年被谷歌關(guān)閉)賣給了谷歌,然而,該搜索引擎巨頭,卻讓這款克勞利傾注夢想的產(chǎn)品一敗涂地。
在移動(dòng)端,社交類簽到應(yīng)用的活躍度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如Yelp、Twitter、Facebook等社交應(yīng)用,簽到應(yīng)用的式微,到底是緣于點(diǎn)評(píng)、社交類應(yīng)用的壓倒性勢頭?還是因?yàn)楹灥侥Ｊ降墓逃斜锥?Foursquare團(tuán)隊(duì)無論是轉(zhuǎn)型、再次融資都無異于“困獸猶斗”,來看看這位CEO的十年迷茫:
力排眾議
現(xiàn)在有人質(zhì)疑,克勞利畢生追求的理想是否正是Foursquare真正的致命弱點(diǎn),也許他的創(chuàng)意先天就有“殘疾”?可能用戶就是不喜歡用分享相片或者更新個(gè)人狀態(tài)的方式來分享自己所在的地點(diǎn)。
但克勞利從沒像現(xiàn)在這樣對(duì)自己的使命這么有信心,也從沒這么挑釁地回應(yīng)批評(píng)自己的人。他說,
過去幾年,我們已經(jīng)做了許多東西,就為了努力讓公司活下來,所以我們不會(huì)給Facebook和谷歌擊垮的。
今年4月,Foursquare成功募集到一筆4100萬美元的債務(wù)融資,公司借此機(jī)會(huì)開始“自我改造”。Foursquare下定了決心轉(zhuǎn)型—— 最終目標(biāo)是要做成一款地點(diǎn)搜索和發(fā)現(xiàn)的引擎,而淡化過去廣為人知的簽到( check-in)功能和虛擬獎(jiǎng)?wù)绿厣?參見國內(nèi)C2C應(yīng)用街旁的功能)。
如今,Foursquare終于向自己平臺(tái)上的150萬商家開放了廣告平臺(tái),向他們推銷自己的廣告工具。這家網(wǎng)站的地點(diǎn)數(shù)據(jù)正在催生Uber和Path等一系列服務(wù),使它足以威脅市值22億美元的Yelp(美國最大的點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站),成為對(duì)Yelp有殺傷力的競爭對(duì)手。
“我們現(xiàn)在已經(jīng)到了這個(gè)關(guān)頭,一個(gè)真正讓我們難熬的關(guān)頭”,克勞利非常清楚現(xiàn)狀。而他的公開吐槽、力排眾議也頗讓人唏噓:
“有人會(huì)說,‘哦,你可拿不出跟谷歌媲美的殺手锏!’ 說的是沒錯(cuò),可谷歌有5萬員工別忘了……還有人說:‘你的產(chǎn)品不會(huì)像Facebook的那樣有利可圖的!’是啊,有4900人在為 Facebook工作呢,而且Facebook都滿10歲了!我們才4歲半,我們只有160人:給我們個(gè)成長的機(jī)會(huì),看看我們長大了是什么樣。”
克勞利其人
初創(chuàng)公司的風(fēng)格總是深受創(chuàng)業(yè)者自身的影響,但很少有哪家公司像Foursquare和克勞利的個(gè)性那么相似。
在這一應(yīng)用的早期推廣階段,Foursquare就在沿著最有利于克勞利的方向運(yùn)轉(zhuǎn);而當(dāng)Foursquare的用戶超過百萬人時(shí),克勞利就上了雜志封面;電視報(bào)道Foursquare時(shí),他就得到了5000萬美元的一輪融資。
然而,到了2011年底,用戶成功突破了1500萬人、注冊(cè)企業(yè)多達(dá)50萬家,連星巴克這樣的品牌也慕名而至——此時(shí),Foursquare的光環(huán)就已經(jīng)開始減退。2012年,這種危機(jī)形勢格外嚴(yán)峻,它已經(jīng)不僅影響到Foursquare的發(fā)展?jié)摿?還讓克勞利的CEO寶座受到威脅。談到 Foursquare的發(fā)展境況,Foursquare 公司的元老級(jí)員工、現(xiàn)任Path首席科技官Nathan Folkman如此解釋說,
“期望那么高,所以不可避免地,人人都會(huì)沖著你來。開始大家會(huì)愛上你,后來突然一下子,就巴不得見到你完蛋。”
隨著Foursqaure的早期發(fā)展遭遇瓶頸,團(tuán)隊(duì)內(nèi)的悲觀情緒很難清除干凈,而克勞利犯下的錯(cuò)也給自己的工作增加了難度。從開始到現(xiàn)在,Foursquare更像一個(gè)在長大的Dodgeball,為用戶提供的是“簽到有獎(jiǎng)”這類特色,鼓勵(lì)用戶一晚上在四個(gè)不同的酒吧報(bào)到,就是為了贏得一塊“品酒達(dá)人”的獎(jiǎng)?wù)�。然�?回到用戶的體驗(yàn)出發(fā),這種應(yīng)用對(duì)用戶來說和十幾歲的孩子玩游戲沒什么兩樣。
“我們不想成為一家發(fā)獎(jiǎng)?wù)碌墓?那樣可能就錯(cuò)得離譜了。” 克勞利說歸說,但Foursquare后來無疑就在大家心目中成了這樣的公司。
Foursquare總算開始行動(dòng),他們?cè)谂εc廣告商打交道�？墒�,他們連哪怕一支本地銷售團(tuán)隊(duì)都沒有,也根本沒有一種商家使用的普通工具。在推出旨在帶來收入的搜索廣告時(shí),幾乎沒有收到什么反響。
多位消息人士承認(rèn),Foursquare成立之初,Facebook和雅虎都試圖以大約1億美元收購這家網(wǎng)站,但克勞利和另一位創(chuàng)始人納文·塞爾瓦杜拉伊(Naveen Selvadurai)回絕了收購意向,這些收購要約后來也都銷聲匿跡。同時(shí),和Foursquare有著經(jīng)營方式類似的地點(diǎn)搜索公司Yelp已經(jīng)公開上市。在2012年初的首個(gè)交易日,該公司迎來開門紅,當(dāng)天股價(jià)暴漲64%。
從人到產(chǎn)品,變數(shù)重重
2012年3月,對(duì)Foursquare團(tuán)隊(duì)最重大的考驗(yàn)來了。
彼時(shí),克勞利和最初同自己一同成立公司的合伙人鬧崩了。他們?cè)?jīng)共同分擔(dān)責(zé)任,但由于公司多招了些人手,合伙人之一的塞爾瓦·杜拉伊慢慢失去了原有的地位,克勞利決定自己獨(dú)攬大權(quán)。
了解這兩人的知情者曾透露說:“塞爾瓦杜拉伊遭到排擠,關(guān)系鬧僵了。但這對(duì)身為領(lǐng)導(dǎo)的克勞利來說是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)——可能是他不得不做的最難的事。” 管理層的變動(dòng),被內(nèi)部人宣稱是公司走向成熟的標(biāo)志;而科技界的媒體將這段插曲視為Foursquare內(nèi)部的斗爭正在發(fā)酵。而這場爭斗的起始點(diǎn)就是克勞利所說的公司“痛苦時(shí)期”。
媒體的頭條都在重復(fù)Foursquare的融資與盈利困難。專門研究私人企業(yè)的機(jī)構(gòu)PrivCo評(píng)價(jià)Foursquare處于“死亡漩渦”,還預(yù)測這家公司以后會(huì)關(guān)門大吉。
2012年后期,克勞利決定改變Foursquare,不再側(cè)重“簽到”功能,而是強(qiáng)調(diào)可以用來搜索與發(fā)現(xiàn)絕跡去處的自身工具與信息。這家公司徹底換掉了原來的用戶界面,將自己的搜索引擎推上最前線,只需輕輕一搜,新開的漢堡店或者小吃餐車就躍然眼前。網(wǎng)站改版后,兩個(gè)月時(shí)間里,用戶使用搜索的次數(shù)就增加了一倍。
Foursquare的地點(diǎn)網(wǎng)頁列表進(jìn)行了2011年以來首次更新,這次小改進(jìn)又喚回了那些被Foursquare拋在腦后的用戶。如今,每個(gè)月有 5000萬訪客在Foursquare網(wǎng)站大量的信息中搜尋評(píng)價(jià)。這家公司也天衣無縫地將Visa和MasterCard兩種國際卡結(jié)合起來,向商家提供折扣。
克勞利依然顯示出特有的傲慢姿態(tài),他說:“別人沒有發(fā)現(xiàn)我們?cè)谧鍪裁?我倒沒有覺得困擾。因?yàn)樗麄儧]發(fā)在我離開學(xué)校時(shí)看到它,也沒在 Dodgeball那里見過它”�？藙诶�是希望用數(shù)字來幫助講述自己的故事:Foursquare追蹤的各項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)——活躍用戶、注冊(cè)數(shù)、報(bào)到數(shù)都至少在10-30%之間。
到今年4月,Foursquare通過可轉(zhuǎn)債募資4100萬美元�？藙诶眠@樣的方式給自己的公司帶來了更多發(fā)展的時(shí)間,同時(shí)也終結(jié)了外界對(duì) Foursquare死亡的預(yù)言。他向投資者宣傳機(jī)遇:“毫無疑問,我腦子里想的是,今后會(huì)有數(shù)億人使用我們正在創(chuàng)造的東西。問題是:它是帶著 Foursquare的標(biāo)志,還是別的標(biāo)志?如果不是我們的標(biāo)志,就是因?yàn)橛腥嗽谶@方面戰(zhàn)勝了我們。”
瞄準(zhǔn)廣告平臺(tái),押注未來
Foursqaure的風(fēng)頭,早就被國外如Yelp,國內(nèi)如大眾點(diǎn)評(píng)等點(diǎn)評(píng)類應(yīng)用搶去了。還能玩出什么花樣?
聽起來是很吸引人的前景:如果谷歌根據(jù)自己明確的搜索結(jié)果擁有了2940億美元的業(yè)務(wù),Foursquare押注的是,在用戶不明確的意圖背后的那些數(shù)據(jù),也可以換來相當(dāng)豐厚的回報(bào)。
2011年,Foursquare推出了一款類似的特色,名叫Radar,向用戶提供基于位置的點(diǎn)播服務(wù)。全天候的GPS非常耗電,而且Foursquare也沒有足夠有趣的內(nèi)容傳播�？藙诶�在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開發(fā)新產(chǎn)品,他計(jì)劃在內(nèi)部測試的那周向全公司公開推出產(chǎn)品。
我們無法斷言垂直搜索和簽到大勢已去,這畢竟還是Foursquare賴以生存的謀生手段。這家公司目前在測試多種廣告產(chǎn)品。今年4月公布的一份Foursquare內(nèi)部文件披露了部分這類工具,比如針對(duì)特定人群的橫幅廣告。
近期最大的營業(yè)收入來源可能是平臺(tái)上1400萬的當(dāng)?shù)厣碳?Foursquare公司計(jì)劃今年晚些時(shí)候向他們推出根據(jù)點(diǎn)擊成本(CPA)收費(fèi)的廣告產(chǎn)品。這可能會(huì)證明是有利于增加凈收入的方法�？藙诶f:“也許你一整天都慢人一拍,所以在別人搜尋去哪里吃午飯的時(shí)候,你會(huì)找個(gè)附近做廣告的餐館,趕緊享受一份烤雞肉沙拉。如果我們把這條廣告展示了100次,接下來三小時(shí)里,有六個(gè)人看到了這則廣告——那就是很棒的轉(zhuǎn)換率了。所以,我們可能會(huì)挑選那個(gè)地方每月收費(fèi)200美元做廣告。從我們的100萬個(gè)地點(diǎn)里挑10%-20%的地點(diǎn)做廣告,一年算下來,廣告收入就是2000萬-4000萬美元。”
Crowley算的這筆帳并非不切實(shí)際的幻想。
今年9月底,Fastcompany雜志記者采訪了Foursquare的一位投資人Ben Horowitz,提起這家初創(chuàng)公司2012年全年?duì)I業(yè)收入只有200萬美元。當(dāng)時(shí)Horowitz透露,Foursquare的營業(yè)收入已經(jīng)超過了去年,比去年高出幾乎四倍。粗略估計(jì),Foursquare2013年的營業(yè)收入有望達(dá)到1500萬到2000萬美元。由于公司開始向更多的商家收費(fèi),推出更多的廣告產(chǎn)品,這類收入的增長速度還可能加快。
和點(diǎn)評(píng)模式的Yelp相比,Foursquare的收入規(guī)模依然還是相形見絀。如今,Facebook的Instagram、Twitter的 Vine、雅虎的Flickr都擁有基于地點(diǎn)的社交功能,而Foursquare所收集的地點(diǎn)數(shù)據(jù)都只能向上述這些熱門App提供幫助,這是克勞利面臨的最大困境。
文章編輯: 365webcall在線客服系統(tǒng)(www.365webcall.com)
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